郑州金普嘉基因科技有限公司

Gold Probe Diagnostic Biotechnology Inc.

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企业简介
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医药代表:我是如何用行动计划,做到连续达成的

绩效评估对我们来说,是一个长期的目标,所以实际上没有谁每天拿着绩效评估来说事儿。


实际上,对于所有的长期计划,我都难免会犯上拖延症,那种已经到deadline我却拖着一口气赶作业的事情,基本上一直在发生。我们在实际的工作中,需要的是真正可以实施的行动计划。


关于计划这件事,不用再讨论我们到底要不要做这个问题。这个和role play变成实际拜访或是开个科会一样,每天都会发生,而且每个月会周会都是要上去汇报的,我即使混到现在的老油条状态,都从来不敢在没有准备的状态下去空口白牙。


毕竟做的差是技术问题,可以改进,不做是态度问题。


把握时间节奏


对于什么时间间隔做一次计划,不同公司不同老板都有不同的要求,我们自己也有习惯的节奏,但**常见的是90天行动计划。这和心理学中同一种行为重复21天以上就会成为习惯,重复90天以上就会成为稳定的习惯的理论刚好契合。


药品处方是一种靠观点养成而推动的反复购买行为。这种反复购买的行为比快消中简单的品牌认同要复杂的多,会被疗效、**性、品牌认同度等多种因素影响和改变,而这些因素需要更多的认知时间和更复杂的认知路径。


所以这种购买行为往往不是直线上升而是波动性的上升,太短的时间不够观察这种行为。


而培养这种反复购买行为的信息,只能通过有限的渠道去接收,这就需要我们能合理投资去取得收益。这种投资受到医药代表职能的限制,必须在短期内取得相应的收益,否则就跟不上指标增长。


如果浪费太长的时间在错误的事情上,不仅会影响既往基础的累积,还会打击信心,造成负面情绪,拿不到奖金,造成公司和自己的多重损失。


而且做计划是一件复杂而烧脑的事情,大家一定都有跟我一样,被老板一连串“你觉得应该怎么做,你想怎么做,你的实施计划是什么“的问题折磨的五雷轰顶,焦头烂额,须发皆白的场景。


所以切合指标分配规则,在上个季度末做好90天的行动计划,不要浪费太多的时间规划,也不要怕投入太多的时间思考,让销售变得更有把握。


制定计划步骤


行动计划**重要的一点是要和目标相关,即行动计划是基于目标的合理分解。


我们在谈拜访的时候,就提过目标相关这个问题。而合理的行动计划,就是帮助把大的目标转化为在每个**小工作单位中的行为,保证目标无偏差的完成。


这里面像把大象放进冰箱一样,用3个简单步骤来完成,数字分解,优先排序和资源匹配。


数字分解就是分解我们的工作**要务——数字目标。


数字目标其实比我们想象的要复杂一点点,它不仅是你对指标完成率的合理预估,也是对于每天工作的效率的合理评估。


所以,数字目标的分解,是一套数字的组合,按照客户不同的层面,应该有医院、科室、医生几个维度,按照时间,应该每天的销售单位数,每天的新病人数,每月的销量增长等维度,这些维度相互组合,才能确定在时间和空间上,我们的工作都有有效的目标和评价工具。


数字目标的分解我们应该以不同层面客户的客观潜力作为标准。


在目标分解之后,我们会发现,对于不同层面的客户,销量的增长速度会存在差异。比如既往处方观念好的科室,更容易进入良性增长,这个增长更容易在短时间内达成。


而对于不了解我们了解竞品的科室,就需要更长的时间完成一个增长的过程。对于我们和竞品都没有了解的科室,还需要去判断他们对疾病领域的了解程度,去判断增长的速度。


这就需要我们在潜力上加上一些更复杂的因素,比如既往使用情况,科室的发展水平,竞争环境等,综合的挑出每个层面中未来增长速度**大的客户,相应的调整相应的数字目标。


订好了前两步,就可以把手上所有的资源匹配上去,规划行动的具体路线。


事实上,行动计划的制定,不是一个一次性的过程,而是一个循环的过程。可能客户有很大的潜力,也在短期能有更好的增长表现,但也不一定有足够的资源匹配。也有可能一个科室占了绝大部分的潜力,但已经非常的成熟,所以增长的预期不能排在前面。


反复对应前后步骤,力求能够在有限的工作时间和资源情况下,预估出**的追求**大的回报,并形成能够实现的工作步骤,是行动计划的**步。


机警的回顾和调整


回顾是一定需要的吗?一定是。调整是否是行动计划的必要选项?不一定。


回顾是监控的一种手段,可以使行动计划更好的执行。


回顾的过程核心是比较和总结。比较就是需要把现有完成数字和既定目标数字进行比较,给完成一个明确的评价。总结是对行为推动完成的程度进行抽提,对行为进行分类,并对行为对目标完成的推动程度进行评估。


这样,回顾大致就是三种结果,没有完成目标,这种结果要重点对做的不好的行为进行分析,改进行为帮助未来更好的达成目标。完成或者超额完成目标,这种情况可以主要要分析良好的行为,继续保持或者加强。


另外,如果完成率与目标相差很大,行为又没有可总结的地方,可能要调整的就是目标了。


永远做好未来的准备


值得提醒的是,行动计划不仅仅是对现实目标的规划,更要关注未来的发展计划。


销售的工作之所以这么让人不愉快,就是因为好像这个月的货刚进院,下个进货日又来了。好不容易这个季度纯销增加了,下个季度的指标又增长了。反反复复,无穷匮也。


打破这个诅咒的秘密就在计划中。


在我们前面说的优先排序中,与当下这个季度相关的客户应该放在计划的优先顺序中,但我们对于不具有优先级别的客户,应该怎么对待呢?


事实上,客户走完认知地图成为一个成熟的处方客户需要的时间是不同的,这和他本身对新事物的接收倾向,对竞品的认知,对公司品牌的认可等多种因素相关,这就使得在我们不同的时间周期,需要放在优先级的客户是不一样的。


这意味着,今天不重要的客户,在未来会成为重要的处方增长动力。


按照一般的销售理论,我们要集中在重点客户,对非重点的客户适当的放弃。但在医药代表的工作中,有两点是不同的。


一是医院是一个有限的空间,所以多拜访一个客户的时间成本是很小的。


二是药品的销售是依赖后台处方观点的严密逻辑的,改变观点需要一个持续的建立过程。这就意味着,对于当前不重要的客户,你既需要一定的时间让他的观点产生质变,且时间缩短的难度较大。而每次量变需要付出的成本很少,轻松就可以付出。


这就使得,我们的行动计划在关注现在的同时合理的准备未来,成为必要且可能的事情。但对未来客户的关注,我习惯在回顾达成不错的时候增加。


这样既不会觉得行动计划太多,给自己不必要的压力和负担,又不至于因为暂时的成功,变得懒散浪费了宝贵的时间。而完成的不理想的时候,要更多的关注现在,毕竟,生存比发展更重要嘛。


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